医疗卫生体制的改革的初衷，就是为了更好地向老百姓提供医疗服务，纾解群众看病难、看病贵的问题，实现群众少得病、看得上病、看得起病、看得好病的心愿。任何机构要实现发展，都要与时俱进，都要顺势而“变”，改革是必经之路，避不开、逃不掉，而改革必定会伴随着重重的困难……一旦确定了目标，就要“咬定青山不放松”，就要“不破楼兰终不还”，这样才能实现自身的成长和机构的发展。思想文化的统一关键在于去伪存真，找到大家共有的、认可的那个东西，大家心往一处想，劲儿自然就往一处使了。推动研究型医院的建立，实质上也是解决定位问题。我们的定位就是要让患者大病不出大连，这是核心的目标。

 ——王大庆

【人物小传】

王大庆，中共党员，医学博士，大连市领军人才，大连市优秀专家，大连市人大代表，九三学社辽宁省委委员，辽宁省五一劳动奖获得者，现任大连市妇女儿童医疗中心（集团）院长。健康中国行动推进委员会专家咨询委员会委员、辽宁省医院协会会长、大连市妇幼保健与优生优育协会会长、辽宁省儿童及妇女恶性肿瘤早期诊断和生物治疗重点实验室负责人、中国医院协会常委、中国医院协会儿童医院分会、医共体分会、健康促进专业委员会副主任委员、现代医院管理能力建设专家委员会医改与全球卫生体系分委会委员、《中华医院管理杂志》编委、《中国卫生》特约编委。在抗“疫”期间，任省新冠肺炎疫情防控指挥部医疗救治组常务副组长、省卫生健康委“新冠”疫情指挥部副总指挥。曾荣获全国抗震救灾医药卫生先进个人、全国九三学社抗击新冠肺炎疫情先进个人、全国九三学社抗震救灾先进个人、中国医院物联网应用十大贡献人物奖、健康报社评选的健康传播影响力人物、辽宁省信访工作先进个人、全省卫生应急工作先进个人等多项荣誉称号。

【前言】

人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志。

早在1933年的《长冈乡调查》一文中，毛泽东同志就强调要“减少疾病以至消灭疾病，是每个乡苏维埃的责任”，于广袤的神州大地上埋下了健康卫生的种子。1950年8月，第一届全国卫生工作会议召开，毛泽东同志为大会题词：“团结新老中西各部分医药卫生人员，组成巩固的统一战线，为开展伟大的人民卫生工作而奋斗。”此后，一代代卫生健康人前仆后继、接续奋斗，用青春、用汗水、用热血，在历史的长河中创造了“一切为了人民健康”的生动实践，中国医药卫生事业改革发展的进程不断加速。

进入全面建设小康社会的新阶段，人民生活水平不断提高，健康需求快速增加，对改善医药卫生服务提出了更高的要求。为解决广大人民群众最关注、最迫切、最现实的利益问题，2009年，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》颁布，我国医药卫生体制改革逐步向深水区进发。2016年，全国卫生与健康大会召开，明确了新时期卫生与健康工作方针，提出了五项基本医疗卫生制度，也为健康中国的建设和发展指明了方向。13年来，各省市地区以深化改革的决心和勇气，积极探索以人民为中心的医改新模式，中国人民的健康之路上百花齐放、百家争鸣，新思路、新举措、新经验层出不穷，“用中国式的办法解决医改这个世界性难题”取得了新的突破。

2021年3月大连市妇女儿童医疗中心（集团）成立

2021年3月，大连市妇女儿童医疗中心（集团）（以下简称“大连妇儿集团”）揭牌成立，“一院多区”的管理发展模式让众多业内外人士的目光汇聚于此。据了解，大连妇儿集团由原大连市妇幼保健院、大连市儿童医院、大连市妇女儿童医疗中心三家医院整合而成，这既是大连市深化医药卫生体制改革进程中迈出的历史性的一步，也是公立医院综合改革的又一重大进展，彰显了大连市委市政府的信心和决心——继续坚定不移地将广大妇女儿童的健康作为城市发展的重要基盘，为提升妇产科、儿科医疗水平持续不断地提供强有力的保障和支持。值得关注的是，“一院多区”的模式由来已久，无论是早期以合作、托管、兼并等为主要方式，还是近几年以医院扩张新建院区的方式，像大连妇儿集团“强强重组”的模式在国内十分鲜见。许多关键难题的破解亟需创新经验的支撑：医院合并后应建立什么样的制度、选择什么样的发展路径、发挥什么样的作用、如何解决原有的差异化问题、如何实现多院区协同发展……今天，让我们走进大连妇儿集团，对话王大庆院长，谈谈新医改下的“大连做法”。

深化医改 “一院多区”解决群众“急难愁盼”

笔者：近年来，大连市深化医药卫生体制改革工作如火如荼，颇具成效。作为2021年大连市15项重点民生工程之一，政府在基本建设、设备购置和人才引进方面给予了大连妇儿集团大量的支持和扶持，包括您也是通过人才引进来到这里担纲挑梁，可见政府对此次改革的重视程度。

王大庆：2020年8月29日，中共大连市第十二届委员会第十二次全体会议讨论通过了深化医改的顶层设计方案——《关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见（2020—2030年）》，打出组建大连妇儿集团等一系列医改组合拳。大连妇儿集团成立的核心，就是为迎接新挑战、顺应新形势，整合区域内优质医疗资源，构建医防融合服务体系，为妇女儿童提供连续性、整合型、一体化的全流程医疗保健服务；它是大连市公立医院综合改革的一次突破性尝试，是建立区域医疗中心、打造旗舰医疗机构的突破口，大连市委、市政府高度重视、积极主导、大力投入，在“让老百姓少得病、看得上病、看得起病、看得好病”等方面切实做了大量卓有成效的工作。推动大连妇儿集团的建立，其关键点之一在于“一院多区”模式的探索：目前，“一院多区”模式在应用上，不同地区结合自身实际情况有不同的做法，未形成系统的“可复制”经验；另外，我们所合并的三家医院，即原市妇幼保健院、市儿童医院、市妇女儿童医疗中心均有着深厚的历史积淀和百姓的良好口碑，怎样使它们实现真正的融合并达到1+1+1＞3的效果，应当慎之又慎。我来到大连妇儿集团前，曾当过13年的临床医生，后又担任省卫生健康委医政处处长、办公室主任、辽宁省人民医院院长，在多年参与深化医药卫生体制改革工作中也收获良多、感悟颇深，但这件事对于我来说也是一次职业生涯的挑战；能够担此重任，全赖于党和人民对我的信任，我倍感鼓舞，也深知使命在心、责任在肩。

笔者：您担任大连妇儿集团院长这一年多来，肯定对“一院多区”模式有更加深刻的理解。那么，您认为什么是“一院多区”？大连妇儿集团“一院多区”的建立如何解决老百姓的“急难愁盼”？

王大庆：在我看来，“一院多区”就是实现多院区的同质化服务，其真正核心是让优质资源扩容，解决优质资源不足、分布不均的问题。拿我们大连妇儿集团来说，合并之前的三家医院，都是底蕴丰厚、有口皆碑的专科医院，由于优质资源的吸引，过去所有大连市的儿童看病几乎都到儿童医院看；相应的，妇幼保健院专注妇产科；妇儿医疗中心以辅助生殖为主，不同优质资源都分别集中在这些地方。现在医院合并了，三院仍在原址，分别称为春柳妇产院区（原妇幼保健院）、希望广场儿童院区（原儿童医院）、体育新城院区（原妇儿医疗中心），现有的优质资源也统统整合，包括人力资源、空间资源、设施设备资源等；举个例子，过去到儿童医院看病是一床难求，现在儿童院区与体育新城院区的儿外科整合成一个科室，同一个科室主任，所提供的医疗服务也是同质化的，也就是说在儿童院区看病和体育新城院区看是一样的。

从另一个角度来看，“一院多区”模式更有利于资源的充分利用。整合之前，体育新城院区有1000张床位，所有医疗资源都是按照1000张床位配套的，但过去只用了400多张；相反的，儿童院区则人满为患。整合之后，患者得到了分流，医疗资源得到了最大化的利用——最明显的佐证之一，就是体育新城院区原来的儿外科手术量每年400台左右，许多设施设备未能得到充分利用，而现在一个月就几乎能达到这个量。“一院多区”的建设推进，把过去的“这边没有医生、那边没有空间”的困境打破，老百姓不仅能够就近就医，而且能够在享受更加宽敞舒适的就医环境时，获得优质的医疗服务，各院区的承载能力也得到突破，我认为这是一件功在千秋的好事。

多院区同质化服务提升了百姓就医幸福感、获得感

笔者：除了解决百姓就医方面的难题，在疫情防控工作中，“一院多区”的管理模式是否也发挥了一定作用？

王大庆：的确。“一院多区”在疫情期间可以实现平急转换，我们可以拿出一个院区，紧急转换功能，专门收治中高风险地区患者，同时不影响其他两个院区的正常接诊。大连市经历的近三次疫情，即2021年的“11·3疫情”和2022年的“3·14疫情”和“8·20疫情”，集团共排查出30例阳性病例，集中收治中高风险地区患者4000余人次，有457个宝宝平安降生。我们还保障全市低风险地区妇女儿童的正常就诊。在此期间，我们交出了无患者死亡、无院感、无疫情外溢的答卷。值得一提的是，我们还接管了省新冠肺炎集中救治大连中心的儿童病区，负责儿童患者的救治工作，最小年龄为出生后6天。医护人员24小时日夜守护，时刻关注患儿病情变化和心理疏导，帮助患儿转危为安，同时认真总结，为新冠患儿救治提供宝贵经验，中央、省、市新闻多次报道。

笔者：据我所知，正因为大连妇儿集团在整合发展和疫情防控方面的突出表现，也形成了独具特色的“大连经验”，国家卫健委医政医管局还专门立项委托集团开展“妇儿专科医院多院区管理”的研究。您能简单介绍一下吗？

王大庆：我们的改革模式可以说是严格遵循国家的政策指引，与国家医改的要求高度契合，因此得到了国家卫健委医政医管局、国家卫生发展研究中心及社会各界的广泛关注，专家、学者认为，大连妇儿集团在推进分级诊疗模式及“一院多区”管理等方面走在国家前列并形成了“大连做法”。学者们认为，首先是大连市委市政府高度重视卫生健康事业和医改工作，对集团发展进行顶层设计；其次是整合资源，投资13个亿增量，改善存量，提高整体资源质量，政府部门协同配合，为医院发展提供良好政策空间；再有市妇儿集团主动探索、大胆实践，在公立医院高质量发展方面积累了有益的经验。因此，国家卫健委医政医管局发函委托集团开展妇儿专科医院多院区管理课题研究。另外，国家卫生发展研究中心还为集团创建国家妇产及儿童两个区域医疗中心提出咨询意见，给予高度评价。

王大庆在第16届中国医院院长年会做“一院多区促高质量发展”主旨演讲

精心谋划 科研为基实现集团突破发展

笔者：对于老百姓而言，我们对“一院多区”的理解，就是医疗资源的均衡分布，就是服务的同质化；作为大连妇儿集团的管理者，我觉得“一院多区”协同发展很关键的一步在于您的目标非常明确、思路非常清晰。听说您到院任职第一天就召开班子会，做集团的“十四五”规划？

王大庆：是的。大连妇儿集团的成立，是深化医药卫生体制改革的重大举措，是利国利民的大事、好事，强推进、重落实，才能够不辱使命、不负重托。三院合并千头万绪，时间紧、任务重，要在短时间内完成资源融合，同时又要兼顾各院区特色、在不影响原有医疗计划的前提下提升工作质量，就要先做好正确的规划、部署。集团“十四五”规划不仅决定未来的五年，更是为未来长期的高质量发展、跨越式发展奠定了基础。集团“十四五”规划编制采用发展性评估，边规划边实施。邀请国家卫生发展研究中心专家对规划进行顶层设计、整体布局；由第三方团队对集团发展水平和机制进行科学分析，再此基础上编制规划；同时邀请国家、省市卫生健康行政部门领导，高校专家、教授对规划进行评估。历时7个月，编制完成 “十四五”发展规划。同时提出通过集团向大学全面的开放，实现与大学的紧密合作，创建研究型医院。从解决常见病、多发病，转变为重点解决疑难重症、罕见病；通过不断地整合资源，实现连续性医疗，为老百姓提供全方位的诊疗服务。

笔者：为了推动研究型医院的建立，目前大连妇儿集团做了哪些方面的工作？实现哪些新的发展？

王大庆：推动研究型医院的建立，我们主要是从三个方面入手。首先是抓学科建设。集团以妇科、儿科、生殖与遗传为核心，以母胎医学中心、妇科肿瘤中心、心脏中心、创伤中心、血液肿瘤、重症医学、妇幼保健为支撑，同时发展交叉学科、延伸学科、保障学科，学科优势明显、亚专科细分、覆盖全周期的妇儿学科体系已初露端倪；在过去一年多的时间里，大连妇儿集团妇产科获批了国家临床重点专科的建设项目，国家新生儿保健的特色专科，这在市属医院这个层级实现了大连市的突破，甚至填补了空白。除了自身内部的规范化、专业化建设，我们还积极推动学科共建，就是与全国领先的医学中心、区域医疗中心及重点高校、研究院合作，与优秀医疗机构的儿科、妇产科、超声科、放射科等重点科室共建，把国内权威的专家请到大连来，参与我们日常的查房、手术、会诊工作，参与我们的科研项目，以优质的医疗卫生资源、科学技术资源武装大连妇儿集团。这项工作成果显著，比如在过去我们不能做儿童脑室镜手术，但经过与上海复旦大学搞学科共建，由这些资深专家指导学习和实践，现在我们大连妇儿集团也能在保证高质量的前提下够独立做这项手术；即使特殊情况需要远程会诊的，我们也能够通过互联网技术实现。通过学科共建，我们集团自身的科研水平也有极大的提升，2021年12月22日，我们开展了东北首例机器人引导下颅内深部电极植入性癫痫病灶热凝消融术，取得了巨大的成功，为国内、国际交流提供高端数据；近期也成功完成了辽南地区首例胎儿宫内手术，在宫内为胸腔大量积液的胎儿进行羊膜腔分流术，让无法坚持到出生的胎儿得到生存机会。目前，集团手术机器人也已经获得批准，手术机器人的应用将大大地提升手术的精细化和专业程度。 

成功开展东北首例机器人引导下癫痫治疗

推动研究型医院的建立，其次是抓重点实验室的组建。2021年11月，辽宁省科技厅发布了2021年辽宁省重点实验室组建计划名单，以大连妇儿集团为核心的辽宁省儿童及妇女恶性肿瘤早期诊断和生物重点实验室成功获批。实验室以临床需求为导向，融合各学科优势，围绕生物治疗平台建设、生物治疗基础研究、生物技术临床应用研究三大研究方向，开展儿童白血病、卵巢癌、子宫内膜癌、宫颈癌、乳腺癌等早期诊断和生物治疗相关研究。这个实验室项目落成不久，2022年7月，在市委、市政府的助推下，大连妇儿集团与华大基因签约，聘请中国科学院杨焕明院士担任该实验室的首席顾问。未来，实验室将通过集团的大样本数据优势和华大基因组学、代谢组学、时空组学等方面优势，推动大连生命科学研究的发展，服务大健康产业，从科研合作、医工融合等多个维度助力集团争创国家级区域医疗中心，共同助力大连经济社会高质量发展，为实现“十个新突破”“奋力挺进万亿GDP城市”作出贡献。同时，实验室各研究项目的稳步推进，也是研究型医院建立建成强有力的支撑，这对于未来大病重病医疗流程的简化、治疗水平的提升都起到非常重要的作用。

推动研究型医院的建立，还要加强人才的培养。科学技术的发展，关键在于人才的引进和培养。前面我已经提到了不同阶层人才的培养方向，那么在高端人才培养方面，我们会在大力引进人才的同时，通过学科共建，有的放矢地将青年人才、博士、硕士输送到相应领域的、国内顶尖的医疗机构进行专项培养、远程继续教育，与国内知名高校联合，借助大学平台推动人才素质建设。同时，我还设置了院长基金、博士启动基金等激励制度，给予大家明确的标准和目标，激励人才自我提升、自我修炼，积极参与科研、参与实践，最终实现集团医疗水平的整体跨越。

推动研究型医院的建立，实质上也是解决定位问题。我们的定位就是要让患者大病不出大连，这是核心的目标。

笔者：推动研究型医院的建立，在大病重病难病的临床诊疗上给予更多的技术支持，是大连妇儿集团服务妇儿健康的又一项重要举措。刚刚您还提到“连续性医疗”，能展开说一说吗？

王大庆：连续性医疗其实很好理解，它其实也是大连妇儿集团“一院多区”模式下的产物：我们集团有妇女保健、儿童保健职能，从妇女结婚开始，我们的通过医疗与保健的融合就能够提供一站式的服务，即婚前检查、孕前检查、孕期保健、分娩、妇保、儿保等等。运用在真实的案例上，比如我们集团的辅助生殖是强项，原来，资源未整合前，可能孕妇会在这个医院接受辅助生殖，在另一个医院接受孕期筛查，而一旦筛查出来问题，就要在分娩后，将孩子转送到儿童医院去做治疗；但现在，三院合并、资源整合，每个院区的科室、设备、水平都是一样的，孕妇在同一所医院进行辅助生殖，在分娩后，胎儿直接在这个院区做手术或者接受宫内治疗，这就减少了患者在转运过程中的风险、缩减了治疗的时间、减轻了患者家属的压力——像这样的产时手术，我们已经做了二十几例，这就是我说的连续性医疗，是医改的优势。反过来说，这对院区服务同质化程度要求很高，所以深化“一院多区”管理、加强各院区的融合发展，真的十分重要。

创新管理 文化建设推动制度全面改革

笔者：正如您所说，深化一院多区的管理非常重要。但三家医院原本“各自为政”，已经形成了自己独有的制度、文化、特色等等，这对改革来说无疑是非常困难的。

王大庆：您说的非常对。原来三家医院三个领导班子、三套管理模式，现在我们组成了一个班子，最直接的就是绩效管理、激励机制、待遇分配都是不一样的，现在要做到“同工同酬”，要变成一体化管理，那是相当困难的。因此我们要构建适应一院多区的管理体系与方式，提高管理效率，节约管理成本，提升服务效果，增加管理弹性；在顶层设计上，会更加重视信息化平台、考核标准、质量管理、绩效等方面实现院区间统一，特别是通过信息化平台的建设，联通多院区关键资源，充分盘活存量，动态监测医疗资源运营状态，是打破信息孤岛，保障院区间信息交流、融合、实现一体化管理的重中之重，这也是树立各院区、各部门数字工具赋能思想意识的途径。集团成立的第一年就通过电子病历系统应用水平分级4级评价，正在申报电子病历系统应用水平分级5级评价。通过集成平台的建立实现了关键业务系统一体化，三院区数据标准统一、无缝融合。最终目的就是为了院区的融合。

笔者：改革肯定会伴随阵痛，所有的管理最终会作用于“人”身上，对于已经适应各院区原有管理模式的人，您是如何统一思想的呢？

王大庆：“一院多区”最难的就是思想文化融合。在这个问题上，我十分强调党建工作的引领作用。我们实行党委领导下的院长负责制，集团内所有的大事情都是党委统一决策；除此之外，以党支部牵头，我们先后开展了多个改善服务的专题行动，在行动中，党员积极带头示范、集团上下通力合作，从实践中提炼各院区“服务群众健康”的精神内涵，构建起集团发展愿景，通过学科间的有机融合，淡化院区、科室间的物理影响，实现集团文化的深度融合——整合前，三家医院都是专业化程度高、群众信赖、历史悠久的公立医疗机构，虽然存在各方面的差异，但在本质上都是为了满足群众医疗需求而设立的，一切发展逃不开“为民”两个字，所以思想文化的统一关键在于去伪存真，找到大家共有的、认可的那个东西，大家心往一处想，劲儿自然就往一处使了。除了统一的价值观导向外，我们还通过新服务、新场地、新专科、新资源等构建新理念，通过整合成果让医务人员在“一院多区”的发展中凝聚思想共识。

再一个是人员的状态管理和跟进。三院合并后，对于很大部分医务人员来说，工作量是不一样的，就像刚刚说的有的院区一年只有400台手术，现在变成4000台，医务人员的心态、手术能力也会发生变化。那我们就要综合考量，把合适的人放到合适的位置上，大家有序分工、各尽其职，在同层级的利益分配上不至于有太大的差异、造成不良情绪的影响；另外，针对于医务人员内部确实在专业技术上存在差距的，我们也根据人员现有的水平，实行个性化的工作分配和培训，技术好的、朝更高的方向走，获得更好的学习、实操机会；技术不好的、那么就先打好基础，跟班跟训、多学多看，慢慢积累提升。这都是要花很大的时间精力去安排、搭配的。

笔者：制度的改革，同时也是提升大连妇儿集团整体服务质量的有效途径，服务质量上来了、群众就满意，群众满意了、集团运营就会更好，集团运营好了、医务人员的收入水平也会直线上升，这是一个共赢的结果。

王大庆：是的。我们做资源整合、做“一院多区”的管理、做制度的改革，实质上是在推进院区间的强强联合，实现“1+1+1＞3”的效果，让老百姓看得上病、看得起病、看得好病，这才算是医改的成功。现在大家总说医患关系比较紧张，归根结底还是因为老百姓的医疗需求不能得到满足、老百姓的就医体验不好、老百姓的付出与所得不成正比，那么医改就是一个缓解、甚至根本解决这些问题的手段和办法。我认为医患关系其实是一种联盟关系，医生和患者共同决策、共担风险、共同往前走，为了达到这种效果，特别是我们现在推行“一院多区”的模式，要在服务上做得更加精致。我们加强制度建设，规范工作流程，在细节上臻于至善：比如说交班制度，针对不同病房、不同情况的患者，必须交代的基础信息、重点内容都各有不同、各有标准；再比如术中用药用具管理，都有一套反复确认的流程，为的就是提升工作的质量，牢牢守好医疗安全这根红线，通过预防将医患矛盾的因素扼杀在源头。同时，我们也建立医疗纠纷处理制度，我们的原则是“有问题早解决、第一时间解决”，积极从问题中吸取教训、总结经验、查缺补漏，对做得不够的、不足的工作引起重视，不断地促进工作质量的提升，增强服务人民健康的能力和水平，医患关系和谐、互相尊重、共克病魔，就像您说的，这是对大家都好的一件事。

举办首届岗位技能比武大赛

业精于勤 善思善行谱写奋斗激昂礼赞

笔者：虽然您担任大连妇儿集团院长的时间不长，但这一年半以来集团的发展成果有目共睹，所有工作在您的精心规划、扎实推动下稳步向前，未来可期。我们了解到，您之前长期在医疗卫生一线奋战，特别是为推动我省医药卫生体制改革做了很多卓有成效的工作。请您分享一下，作为医疗机构领导者，应该如何助力深化医改、实现机构发展呢？

王大庆：如果从我自己身上总结的话，我认为第一点应该紧跟国家的大方向走。我十分重视国家出台的各类医改政策，以及在相关政策下省内外医疗机构的经验做法。一方面，深刻理解对党和国家医药卫生体制改革路线、方针、政策，找准工作的切入点、着力点、突破点；另一方面，认真分析行业优秀案例，研究政策理论在具体问题解决上的科学应用，真正吃透政策、活用政策，形成一套符合自身实际的改革发展模式。对此，我的建议就是要多关注和参与行业领域的相关会议、活动，多听、多看、多交流，特别是一些刚入行的青年人不要怕走出去，不要怕听不明白，接触得多了、门道就越摸越清，视野开阔了、思路就越来越明——职能部门的政策解读一定比自己瞎琢磨要精准，与众多同仁的思维碰撞一定能擦出意想不到的火花。第二点，我认为应该是勇于攻坚克难的韧性和勤勉不辍的毅力。任何机构要实现发展，都要与时俱进，都要顺势而“变”，改革是必经之路，避不开、逃不掉，而改革必定会伴随着重重的困难。就比如大连妇儿集团的三院合并，由于原三院的特殊性，导致了此次合并任务是艰难的、艰巨的，也几乎没有较为全面的参考案例，思路难理清、工作难落实，但如果我退缩了、我们的班子退缩了，不去钻研、不去思考、不去推进，那改革无从谈起，甚至可能起到反作用。所以一旦确定了目标，就要“咬定青山不放松”，就要“不破楼兰终不还”，这样才能实现自身的成长和机构的发展。

王大庆作为大连市人大代表履职尽责为民发声

笔者：听了您的一席话，我也十分受益，我认为它适用于处于任何阶段、任何境遇中希望得到突破、得到成长的人，坚持学习、直面困境、勤耕细作，是烈火炼就的真理。正是您在我省医疗卫生事业发展的多个领域中的探索与深耕，挥洒热情与汗水，2020年您荣获辽宁省五一劳动奖章，这项荣誉的背后，见证了您为辽宁省抗击“新冠”疫情作出的牺牲和奉献。

王大庆：疫情就是命令，岗位就是战场。积极投入抗击“新冠”疫情工作中，是每一个共产党员、每一个医务工作者义不容辞的责任。2020年1月30日，我根据辽宁省卫生健康委的通知要求，担任辽宁省卫生健康委抗击“新冠”疫情指挥部副总指挥，兼任医疗救治组组长、物资保障组组长——疫情肆虐之时，最难的就是医疗救治、最棘手的就是物资保障，在如此危急的关头，这份任命书无疑是党和人民对我的信任，更是一份郑重的托付。在此期间，我强调要与时间赛跑，要在与“新冠”疫情的斗争中抢占先机，坚持“工作不过夜”的工作模式，在紧急腾房收治病患、提前储备物资、强化落实预检分诊，织密织牢“早发现、早报告、早隔离、早治疗”救治网络等方面严抓狠抓，让救治工作更加有序、高效；我强调工作的“万无一失”，不管任务多繁重，都要坚持工作流程的细致、全面，每个部门、每个环节勤查勤看，守好救治体系的每一道防线，同时全力协调物资保障，保证医疗防护物资的及时供应。回望过去那三个月，我几乎吃住都在单位，日日加班、夜夜部署，几乎没有按时吃过一顿热乎的饭菜，办公室里放一张简易床，实在累了困了，就打个盹；但每每看到那块奖章，我的工作、我的付出得到了党和群众的认可，我的人生价值也得到了极大的升华。

陪同市政府副秘书长在集团调研 

笔者：“新冠”疫情对于医疗机构而言是一场大考。当前，我国疫情防控工作进入常态化，局部反弹时有发生。在后疫情时代，医疗机构应如何应对突发卫生事件？能否结合大连妇儿集团的具体工作谈一谈？

王大庆：在大方向上，医疗机构要严格按照“外防输入、内防反弹、动态清零”的政策去指导工作。从大连妇儿集团角度上看，具体就是要做好流行病学的调查，做好入口的把关。我们作为接收病患的窗口、为病患提供诊疗救治服务的公立医院，无论老百姓是什么症状，我们都不能拒接，不能让老百姓看不上病，特别是在特殊时期的特殊病症，都要一视同仁。那么怎么办呢？必须围绕业务流程、围绕群众需求，形成一套科学可行的防控机制，如何避免院内感染、如何避免交叉感染、如何做到早发现、早诊断、早治疗，这些都是需要有一个清晰的路线、细致的制度的。有了制度，那就要加强培训和演练，让所有人员都保持高度的警惕，将一系列工作流程、工作方法形成肌肉记忆，也就是说一旦有突发情况发生，那么我们接下来的应对措施、手段、工作都是能够在第一时间响应的。

【后记】

“立足辽南，辐射东北，服务全国”，是大连市卫生健康委对大连市妇女儿童大连妇儿集团赋予的殷切希望。集团成立以来，在王大庆院长的带领下，以改革为动力，有效整合资源优势、学科优势、人才优势，将发展方式从规模扩张转向提质增效、提高质量，以优势学科聚集为载体打造区域医疗中心，以精细化运营管理为模式提升医患满意度，以文化引领塑造妇儿医疗高质量发展品牌，打造与大连经济社会发展相适应的妇儿医疗。仅2021年，集团门急诊量、出院患者同比分别增长15%、5%；药占比、耗材占比持续下降，试剂、耗材重新进行比价，累计下调价格2092次，节省3200余万元；手术量同比提高30%，四级手术同比增长60%，在疑难手术增加的情况下，平均住院日下降到5.8天，基本实现妇女儿童大病不出大连，域外医疗服务功能进一步增强。

发展的背后，是披星戴月的跋涉，是风尘仆仆的奔走，是栉风沐雨的前行。王大庆说，医疗卫生体制的改革的初衷，就是为了更好地向老百姓提供医疗服务，纾解群众看病难、就医难的问题，实现群众看得起病、治得好病的心愿。大连市妇女儿童大连妇儿集团的建设和运营，体现了大连市深化医药卫生体制改革的决心和毅力，也是中国特色社会主义现代化强国建设的一个时代缩影。

历史车轮辘辘而行。今天，“一切为了人民的健康”的红色信念依旧赓续绵延。

【责编 李媛】